Cómo derrotar a la cultura «ocupada»

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Por: Serenity  Gibbons(*) 

En casa y en el trabajo, la cultura «ocupada» empeora los problemas que promete resolver. Es natural asumir que cuanto más ocupados estemos, mayor será el impacto que podamos hacer – pero en realidad, los estudios han demostrado que la cultura del trabajo destruye la y nos aleja tanto de nuestras familias como de las relaciones más profundas con nuestros compañeros de trabajo.

Como todas las culturas de trabajo, la cultura del trabajo comienza en la cima, con líderes que quieren parecer exitosos, importantes y productivos. Pero lo que hace que sea tan difícil de superar es que también tiene raíces en la parte inferior, donde los empleados jóvenes compiten para destacarse como trabajadores duros deseosos de contribuir y ascender.

Y luego, por supuesto, está el problema de cuán porosas se han vuelto las fronteras de nuestra vida laboral, gracias a la proliferación de tecnologías que hacen posible trabajar y conectarse entre sí desde cualquier lugar y en cualquier momento.

Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes para combatir una cultura tóxica de actividad? No hay una respuesta fácil, pero aquí hay tres estrategias que pueden ayudar:

Incentivar la fijación de límites. La cultura de la ocupación debe ser combatida con un compromiso incuestionable de la empresa. Elogiar a los empleados y concederles tiempo libre extra es un buen comienzo, pero esas medidas a menudo pueden parecer gestos simbólicos. Lo que funciona mejor, resulta que es pagar a la gente para que esté menos ocupada.

Eso puede sonar radical, pero pagar a la gente para que trabaje menos es una solución apropiada para lo que se ha convertido en un problema serio. Más de cuatro quintas partes de los empleados envían correos electrónicos de trabajo los fines de semana. Casi seis de cada 10 lo hacen durante las vacaciones, y más de la mitad revisan el después de las 11 PM.

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Estos son comportamientos problemáticos si te preocupa la salud, la satisfacción y la productividad de tus empleados. La buena noticia es que también son conductas que los gerentes pueden rastrear fácilmente y usar para promover el establecimiento de límites.

Una compañía de tecnología, FullContact, ha estado haciendo esto durante años. Los empleados pueden ganar un estipendio de 7.500 dólares por vacaciones anuales siguiendo tres simples reglas: No revisar los mensajes de trabajo, no trabajar, y no quedarse en casa (aunque recientemente, las estancias también han calificado). Este estipendio, denominado internamente «vacaciones pagadas», se aplica mediante una combinación de intercambio de fotografías de las vacaciones, supervisión de los canales de comunicación y presentación de informes.

Unos años después de lanzar el programa, el director de comunicaciones de la compañía, Brad McCarty, dijo al Washington Post que el programa funcionaba «increíblemente bien», añadiendo que cuando los empleados volvían de estas vacaciones «brillaban más, trabajaban más duro y estaban más entusiasmados por volver al ritmo de las cosas».

Otro enfoque popular es estructurar las vacaciones como sabáticos pagados. En 2011, sólo el 4% de los empleadores ofrecieron sabáticos pagados. Para 2017, más del cuádruple de los empleadores lo hicieron.

Debido a que el tiempo sabático no utilizado no tiene que ser pagado cuando el término del empleo termina, las empresas pueden ofrecer políticas más generosas si tratan ese tiempo como un sabático en lugar de vacaciones. Además, especialmente en la esfera académica, los sabáticos son una forma culturalmente aceptada de tomarse tiempo para el desarrollo personal no relacionado directamente con el trabajo. Reenfocar las vacaciones como sabáticos puede ayudar a los empleados a sentirse menos estigmatizados por tomarse un tiempo libre.

Concéntrese en su contribución principal. Contrarrestar la cultura del trabajo significa decir «no» a las tareas que no se alinean con tus deberes primarios – y los líderes tienen que dar ese ejemplo. Hasta que el resto de tu equipo te vea diciendo «no» a las tareas secundarias, tampoco se sentirán cómodos haciéndolo.

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¿Disfrutas del tiempo de inactividad cuando lo consigues, o lo llenas con un trabajo menos que crítico? ¿Abandonas los proyectos secundarios – que sólo son útiles en la medida en que sirven a tu enfoque principal – temprano y a menudo? ¿Todos con los que trabajas saben cuáles son tus deberes principales? Incluso los empleados con los que no trabajas directamente deben saber cuáles son esas obligaciones y reconocer tu compromiso con ellas.

También en este frente, un enfoque radical es a menudo el más eficaz. En su libro Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less, el estratega del liderazgo Greg McKeown argumenta que para combatir la cultura de la ocupación y crear un ambiente de trabajo más saludable y productivo, los líderes deben decir «sí» sólo al 10% de las tareas que se les presentan. Mostrar a través de sus acciones que sus deberes principales son su prioridad, y hacer que decir «no» a otros trabajos sea la norma.

Ese es el enfoque que el cofundador de CD Baby, Derek Sivers, ha adoptado. «Si no es un ‘demonios, sí'», dice, «es un ‘no'». Sivers entiende que no son las malas oportunidades las que pueden matar su negocio, sino las mediocres.

Apoyo en influyentes laterales y externos. La cultura se construye informalmente, interacción por interacción. Pero ningún individuo puede cambiar la cultura de una gran organización por sí solo. Lo que funciona para efectuar el cambio es la presión positiva de los pares, ejercida por las conexiones sociales en lugar de las directivas de arriba hacia abajo.

Considere cómo Ben & Jerry’s finalmente consiguió que los trabajadores usaran sus salas de siesta. Al principio, la gente se avergonzaba tanto de usarlas que usaban nombres falsos como «Pato Donald» en la hoja de inscripción. Después de quitar la hoja de registro, Ben & Jerry’s se dio cuenta de que un sistema más simple podía mostrar a todos que las salas se estaban usando sin revelar la identidad de los usuarios: «Si la puerta está cerrada», explicó un portavoz, «sabes que se está usando». Aunque las habitaciones ya no se pueden reservar con antelación, Ben & Jerry’s se dio cuenta de que la mayor prioridad era hacer que todos se sintieran cómodos usándolas en primer lugar.

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Del mismo modo, el fundador de Gabb Wireless, Stephen Dalby, a quien conocí mientras trabajaba en el mundo de las organizaciones sin fines de lucro, luchó por dejar su teléfono después del trabajo hasta que su hijo de 6 años le hizo una pregunta cortante: «Papi, ¿podemos jugar a un juego o tu teléfono es demasiado importante?» A pesar de fundar Gabb para ayudar a los jóvenes a pasar menos tiempo en las pantallas, Stephen luchó por desactivar el «modo de negocios». Para combatir esta cultura en él y en su equipo, alentó a los empleados a establecer pequeñas tradiciones diarias como cenas sin aparatos, y habló de esas cenas en el trabajo, recordando a su gente que establecer límites saludables era la norma.

Todas las empresas se ponen a trabajar. El truco está en evitar que esa actividad se convierta en algo crónico y cultural, porque cuando eso ocurre, también se vuelve corrosivo, por muy productivo o positivo que parezca.

Fuente: Harvard Business Review


(*) Serenity Gibbons es la socia gerente de SPG Consultants LLC, que ayuda a las empresas en crecimiento a construir culturas de trabajo saludables. Sus clientes incluyen a Salesforce, Dell y Oracle.

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