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The Economist: ¿Cómo parar el fraude corporativo?

fraude corporativo

Los escándalos corporativos ocurren con una regularidad deprimente, desde las incorrecciones contables en Enron en el 2001 hasta las cuentas bancarias falsas en Wells Fargo, descubiertas en el 2016. En junio, Wirecard, un procesador de pagos alemán, reveló que faltaban 1,900 millones de euros (US$ 2,300 millones) en sus cuentas.

Lo notable del asunto fue que la contabilidad de la empresa había sido objeto de artículos escépticos en el Financial Times. Sin embargo, la reacción inicial de BaFin, el regulador alemán, fue iniciar una investigación contra el periódico, no sobre la empresa.

Es obviamente difícil para las personas reconocer cuándo una empresa se está descarrilando. Eso puede ser tan cierto para los gerentes dentro de una empresa como para las personas fuera de ella. Los ejecutivos pueden verse afectados por un problema inadvertido en una subsidiaria o división individual; no todos los escándalos llegan a las portadas.

La malicia absoluta no siempre es la causa. Las elecciones éticas rara vez son blancas o negras y los individuos no son muy buenos para evaluar la pureza de sus propias motivaciones.

En un nuevo libro sobre sesgos conductuales, “You’re About To Make A Terrible Mistake” (Estás a punto de cometer un terrible error), Olivier Sibony, de la escuela de negocios HEC en París, escribe que “apenas hay alguna ambigüedad sobre un juicio… razonamos de una manera lo suficientemente selectiva para servir a nuestros intereses y, sin embargo, lo suficientemente plausible para convencer a los demás (y a nosotros mismos) de que no estamos distorsionando intencionalmente los hechos”.

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Las elecciones de los individuos también se rigen por cómo se comportan los demás; es más probable que las personas sobrepasen el límite de velocidad si todos los demás lo hacen.

Los filósofos llaman “ética limitada” a la toma de decisiones moralmente ambigua dentro de tales limitaciones internas y externas. Dentro de las empresas, puede significar sin dudas que una cultura de juego sucio se puede extender rápidamente. Un influyente artículo* de académicos de las escuelas de negocios de Columbia y Harvard analizó cómo, a la luz de este problema, las empresas podrían reducir el juego limpio dentro de sus filas.

Su primer hallazgo fue que las personas son más propensas a mentir o cometer fraude cuando se establecen metas excesivamente difíciles y específicas. La ética limitada, argumentan los autores, también puede operar a un nivel inconsciente. Bajo presión, las personas a menudo no analizan de manera eficiente una información que de otro modo podría mantenerlos en el camino correcto.

El problema se ve agravado por el sesgo de confirmación, una tendencia humana a buscar hechos que respalden sus preferencias preexistentes. Las investigaciones han descubierto que las personas a las que se les asignó un objetivo de rendimiento específico (por ejemplo, alcanzar un rendimiento anual de 12% durante el horizonte de inversión) tenían más probabilidades de pasar por alto información importante sobre el rendimiento futuro de los fondos de inversión y centrarse excesivamente en datos de rendimiento pasados.

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Como resultado, los autores sugieren que “las organizaciones pueden disminuir el comportamiento no ético intencional al definir sus objetivos de manera más amplia y al establecer objetivos en niveles que los empleados perciben como justos y relativamente alcanzables”.

Otra táctica es que los gerentes señalen claramente que pueden surgir problemas éticos, para que las personas los tengan en cuenta al tomar decisiones. En un estudio, se descubrió que los conductores eran más honestos al informar el kilometraje de su automóvil cuando firmaban un código de conducta ética en la parte superior de un formulario de kilometraje (antes de ingresar la distancia en el formulario) que en la parte inferior (después de que la cifra había sido registrada).

Los investigadores de Columbia y Harvard realizaron una prueba pidiendo a las personas que actuaran como asesores financieros y eligieran entre una variedad de fondos. Una parte utilizó los datos brutos de los fondos operados por Bernie Madoff, condenado en el 2009 por defraudar a los inversores.

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Los participantes no sabían que los datos provenían de un fondo fraudulento. Pero sí vieron sus altos rendimientos y la forma opaca en que operaba. A un grupo simplemente se le pidió que recomendara un fondo; a otro grupo se le pidió que considerara qué fondo les hacía sospechar más antes de hacer su recomendación.

El resultado de esta intervención fue reducir la proporción de personas que recomiendan los fondos de Madoff a sus clientes del 68% al 51%.

Esta cifra sigue siendo asombrosamente alta, por supuesto. Podría haberse reducido aún más, sugieren los académicos, si los participantes hubieran podido hacer más preguntas y obtener más información. Con demasiada frecuencia, las personas se apresuran a emitir juicios, lo que los lleva a minimizar los riesgos que están tomando y los atajos que están tomando. Y eso significa que los escándalos son inevitables.

*»Reducing bounded ethicality: How to help individuals notice and avoid unethical behaviour,» (Reduciendo la ética limitada: cómo ayudar a las personas a notar y evitar comportamientos poco éticos», por Ting Zhang, Pinar Fletcher, Francesca Gino y Max Bazerman

Fuente: The Economist

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