Agenda poscovid-19: Nuevos emprendimientos en entornos competitivos

Por: Daniel Echaiz Moreno (Socio-fundador Echaiz Abogados) 

En el Ranking de Competitividad Mundial 2020, publicado por el Institute of Management Development (IMD) de Suiza, el Perú ocupa el puesto 52 de 63 países que abarca el estudio. En una escala del 0 al 100 obtenemos 51.9 en Desempeño Económico (frente a los 84.8 del líder Holanda), 53.6 en Eficiencia del Gobierno (frente a los 100 del líder Hong Kong), 42.0 en Eficiencia de Negocios (frente a los 99.5 del líder Dinamarca) y 27.3 en Infraestructura (frente a los 96.1 del líder Suecia). Esos resultados no son auspiciosos.

A ello se suma que el producto bruto interno (PBI) de nuestro país cayó 40.9% en abril de este año, augurándose la mayor caída en Sudamérica. En general, Latinoamérica y el mundo entero están seriamente afectados por los devastadores efectos económicos de la pandemia causada por el covid-19.

Así, en nuestra región se prevé el cierre de 2.6 millones de empresas formales y, a escala mundial, habrá un incremento de 215 millones de nuevos pobres. Las más de 28,000 solicitudes de suspensión perfecta de labores en el Perú nos dan una clara muestra de la actual situación que vivimos.

Siendo este la situación, los nuevos emprendimientos requieren plantearse con mecanismos novedosos, inteligentes, creativos, eficientes, propositivos y hasta disruptivos para alcanzar reales niveles de competitividad.

El nuevo orden

La nueva normalidad exige un neoorden. La experiencia demuestra que, en épocas previas, diversas empresas han superado diferentes crisis insertándose en entornos competitivos: a finales de 1990, la tecnológica Apple iba a solicitar el concurso de acreedores, pero un acuerdo con su competidora Microsoft en 1997 le inyectó 150 millones de dólares; en el 2009 la automotriz General Motors se sometió a concurso de acreedores, pero recurrió al Gobierno de Estados Unidos, que le financió e ingresó como accionista; Hugo Boss estuvo a punto de quebrar en 1931 a solo siete años de haber iniciado su andadura empresarial, pero se salvó al arribar a un acuerdo con sus acreedores; la aerolínea Delta superó su crisis patrimonial del 2005, cuando cedió el 15% del accionariado a sus trabajadores; Starbucks liquidó su discográfica para frenar el agotamiento de sus recursos económicos que conllevaron a que en el 2009 cierre 900 tiendas y despida a más de 18,000 trabajadores; y Netflix apostó por producir contenido propio, cuando en el 2011 perdió más de 800,000 clientes en tres meses.

Estrategias

Todas las empresas antes mencionadas entraron en un oscuro túnel, pero con persistencia llegaron a salir de él y encontraron la luz. Los caminos pueden ser diversos: cambiar el giro del negocio para modificar el foco de atención a un nuevo nicho de mercado (con la consecuente modificación del estatuto social que es un acto inscribible ante Registros Públicos), incorporar directores independientes (dentro del marco de las políticas de gobierno corporativo), y remover al gerente general para replantear el management del negocio (instaurando una nueva administración de la empresa).

Implementar asimismo nuevas gerencias y comités (para la división y especialización del trabajo), cambiar la identidad corporativa que permita llegar a un nuevo público objetivo (con nuevas marcas y marcas comerciales), listar las acciones en la Bolsa de Valores para captar capital fresco (de mercados bursátiles locales, foráneos o especializados), arribar a nuevos mercados geográficos (otros territorios) y/o económicos (otros negocios), reinventar sus productos emblemáticos (reactualizando éxitos pasados), y lanzar campañas de marketing usando la oferta cruzada (entre empresas vinculadas); y, celebrar alianzas estratégicas incluso con empresas competidoras (para ampliar el mercado potencial con estrategias ganar/ganar).

También implementar teletrabajo y/o trabajo remoto (como políticas de reorganización laboral), tercerizar actividades con outsourcing (concentrándose en el core business) y ofrecer programas de stock options (para incorporar socios estratégicos).

La nueva normalidad requiere nuevos emprendimientos para ser competitivos. Es hora de reinventarse, actuar con resiliencia, desaprender para reaprender, hacer una pausa y mirar el pasado para actuar en el presente proyectándonos al futuro.

Fuente: El Peruano